“No estábamos preparados”
A más de nueve meses del primer caso de coronavirus reportado en nuestro país, para nadie es un misterio que la realidad laboral, tanto para los altos mandos de las organizaciones como para los colaboradores, ha cambiado radicalmente. Y si bien, nada permitía presagiar que en este 2020 tendría lugar la mayor crisis sanitaria del último tiempo, en palabras de la psicóloga Ana Margarita Olivos, gerenta general de Humana Consultores, eso no puede ser utilizado como una excusa, a nivel de las gerencias, para no haber tenido algún grado de preparación.
“Nosotros lo hemos visto con nuestros clientes, en varios casos no había planes de gestión de crisis ni recursos para afrontar estas situaciones. Entonces, esto se transformó para muchos en una gran improvisación” dice Olivos y agrega que, debido a esta falta de anticipación de crisis, muchas organizaciones no han podido superar los desafíos de esta pandemia, y, varios de los que sí han podido salir adelante lo han hecho con un costo humano, social y emocional muy alto para sus trabajadores. Algo que, según la gerenta, debe servir de aprendizaje, ya que “si bien, no sabemos cuales serán las próximas crisis, si estamos conscientes que volverán a ocurrir y, por lo tanto, las organizaciones tienen que prepararse para un mundo dinámico”.
La psicóloga experta en dinámicas organizacionales apela a centrarse en las personas para ajustar las metas con habilidad en periodos complejos como estos “no se trata de bajar las exigencias, implica adaptar procesos y considerar a equipos humanos de la organización a la hora de adaptarnos a nuevos escenarios”, argumenta.
Pero ¿qué prácticas permiten a las organizaciones prepararse para un escenario de crisis?
Colaboradores y colaboradoras primero
Para Olivos han sido los equipos de trabajo los que han sostenido la crisis “ellos han sido el soporte” enfatiza, explicando que resulta vital que las gerencias entiendan que, sin perjuicio de otras medidas, este tipo de problemas requiere profundizar prácticas como la colaboración y el fortalecimiento de la autonomía y confianza de colaboradores y colaboradoras.
“Lo hemos comprobado en nuestra organización, ya que la relación construida previa a la crisis con nuestros clientes, colaboradores y equipos de trabajo fue un soporte fundamental para mantenernos prestando servicio (sus consultorías y capacitaciones en pandemia han llegado a más de 1.500 personas de distintas partes del país y fuera de Chile). Hicimos cosas diferentes, nos pusimos más en riesgo en el sentido de apostar por cosas nuevas, de innovar, de transformarnos, y eso nos ha permitido seguir atendiendo a nuestros clientes, facilitar muchos procesos, y continuar trabajando”, explicó.
Una buena relación al interior de la organización es una piedra angular ante la crisis, visión que es compartida por el gerente de Recursos Humanos de Minera Los Pelambres, Roberto Medina, quien plantea otro punto relevante: es necesario, ante todo, velar por el cuidado de la salud de los colaboradores. Algo que, a diferencia del caso de otras empresas en otros rubros, siempre lo han tenido muy claro en la minería, donde los riesgos imprevistos son parte de la cotidianeidad.
“Yo creo que, una cosa a destacar en cómo gestionamos la crisis, y que lo hacíamos desde antes, tiene que ver con la disciplina organizacional. En general, en las áreas de la gran minería, es muy necesario que los equipos y las personas sean muy disciplinados con los procesos, los protocolos y el cuidado”, explicó Medina.
Disciplina que sirvió como un sólido cimiento, sobre el cual se estructuraron medidas que apuntaron a resolver los nuevos desafíos: “tuvimos que montar rápidamente un sistema que fuera capaz de soportar la continuidad operacional, pero manteniendo el cuidado de la salud de nuestros colaboradores. Eso nos obligó a que una serie de sistemas de la compañía, como los temas de transportes, campamentos, entre otros, fueran priorizados (…) La pandemia hizo que el servicio a las personas se transforme en un tema súper estratégico”, complementó.
Liderazgo 2.0: contención
Olivos enfatiza que esta manera más colaborativa de trabajar requiere obviamente, nuevos liderazgos, “hemos tenido experiencias con líderes que han debido empatizar, contener, facilitar y ponerse al servicio de sus equipos, con estilos muy diferentes al estilo controlador, jerárquico y masculino que tradicionalmente vemos en algunas empresas chilenas. Muy por el contrario, los líderes con claridad en el propósito y un discurso coherente a ello son quienes han facilitado el cambio de para responder adaptativamente a altas exigencias de la incertidumbre”. Por otra parte, en su experiencia aún hay muchas empresas que no han resuelto los problemas derivados de la conciliación de la vida personal, laboral y familiar, lo que ha afectado la inserción de la mujer al trabajo y aquellas que lo han mantenido han estado en su mayoría expuestas a contextos de altísimo estrés. Finalmente, la psicóloga dice que es fundamental destinar recursos para estos propósitos.
Para Fernando Morelli, gerente corporativo de personas de Agrosuper, es una verdad innegable que la pandemia ha puesto a los recursos humanos y, sobre todo, a los trabajadores en el centro. En este nuevo escenario, agrega que el rol fundamental lo han tomado los líderes, algo que ha comprobado en su propia organización. “En nuestros líderes ha crecido la preocupación por los detalles y se han enfocado en tener empatía con quienes integran los equipos. Hay un esmero por estar en sintonía con lo que está pasando. Y por supuesto que hay algunos jefes más estrictos o rígidos, pero diría que fuimos capaces de ir haciéndoles ver que era importante ser cercanos, cuidadosos, empáticos y sensibles. Hoy más que nunca”, explicó Fernando Morelli, gerente corporativo de personas de Agrosuper.
Morelli cuenta que, en Agrosuper, luego que el teletrabajo se implementara – debido a las medidas de distanciamiento social – comenzaron a aparecer nuevas problemáticas que antes no eran parte de la realidad organizacional: como el no tener donde dejar a los niños, o dificultades en el traslado de aquellas personas que no podían trabajar de manera remota, e incluso lidiar con la ansiedad y miedo de los trabajadores a enfermar, porque “algún pariente o cercano que vivía junto a ellos podía haberse contagiado”.
“Es por esto que en Agrosuper los protocolos de cuidado pasaron a ser parte de nuestras actividades operacionales. (…) No se puede funcionar de otra manera al menos hasta que exista una vacuna que sea distribuida de manera racional dentro de la población”, agregó.
Morelli agrega que, otra de las claves que les fue de gran ayuda para sobrellevar los efectos de la pandemia, fueron los años de desarrollo de un buen ambiente laboral y el compromiso que se ha generado con los trabajadores, lo cual ha permitido mantener una comunicación permanente, una estructura menos jerárquica y espacios en donde se han generado soluciones creativas ante los desafíos que se han ido presentando.
Buenas prácticas que, hoy en día, han permitido que en la compañía cerca de un 90% de los colaboradores trabaje de manera remota, de un universo cercano a las 13.500 personas; sin duda, una logística que, en otro escenario, podría traer muchos inconvenientes, aunque en el caso de Agrosuper, según Morelli estaría teniendo “resultados bastante razonables”.
Una mejor comunicación
La responsabilidad que Morelli identifica en el rol de los líderes es compartida por Medina, quien asegura que en Minera Los Pelambres, el desafío fue aún mayor, porque, a diferencia de otras organizaciones en que el liderazgo pasó a ser virtual, en esta lidiaron con un tipo de liderazgo semi-presencial.
“Tuvimos que bajar muchos los aforos, porque claramente no podíamos tener a toda la gente de un mismo equipo arriba, donde ocurre la faena minera, por lo mismo tuvimos que dejar sólo a los imprescindibles. Entonces nuestros líderes, dentro de su equipo, tenían gente en faena y otra parte en teletrabajo, lo que le agrega una complejidad adicional”, comentó.
Medina cuenta que los líderes de Los Pelambres se manejaron bastante bien a pesar de la complejidad, coordinando horarios, buscando la equidad para no ser injustos en la cantidad de trabajo asignada a cada trabajador, preocupándose de los problemas domésticos y en faena; todo, para ser capaces de unir ambos mundos que, al menos físicamente, estaban separados.
Pero ¿cómo fue posible mantener unida a la organización ante una situación de tanta división? La clave esta en la comunicación. Según comentó Medina, en la minera adoptaron amplias medidas destinadas al diálogo, una de ellas, fue crear un equipo con los dirigentes sindicales y con comités paritarios para abordar como se implementaría el teletrabajo. También, crearon equipos a cargo de resolver los problemas generados por la nueva realidad laboral, en donde se dispuso de asesoría experta como una línea de teléfono, con especialistas para que, aquellos que necesitaran apoyo, pudieran contactarse.
“El tema de la comunicación de los equipos es fundamental, ya que, en la medida que todas las instancias de una organización tienen una comunicación fluida con sus equipos, esto les permite obtener información de calidad sobre lo que está pasando”, agregó Medina.
Directo al propósito
La respuesta de las organizaciones a la pandemia, a ojos de Morelli, ha provocado una serie de cambios positivos que es importante que se mantengan a futuro: “Estamos probando y aprendiendo, sabiendo que estamos en un teletrabajo que es de emergencia, que no es el real en condiciones normales, pero, para cuando volvamos a una realidad relativa, vamos a poder echar mano a estos aprendizajes de flexibilidad, que yo creo que nos van a dar más espacio de riqueza organizacional”.
Algo con lo que Olivos coincide, pues cree que este período debe servir para eliminar de raíz viejas prácticas organizacionales que no sólo traen malos resultados, sino que son negativas para los trabajadores y trabajadoras “si hay organizaciones que después de todo esto esperan que la vacuna va a propiciar que la gente vuelva a trabajar igual que antes, eso no puede pasar. Si queremos estar preparados para una futura crisis, tiene que haber procesos nuevos, reglas nuevas, líderes nuevos, horarios de trabajo adecuados. No puede ser que todavía pongamos el foco en la asistencia y no en el cumplimiento de metas, en los equipos de trabajo, que no exista suficiente diversidad en dichos equipos”, comentó.
Además, la gerenta cree que, ante las nuevas condiciones que se viven -y las que vendrán a futuro-, es necesario que el foco de los esfuerzos se ponga en el propósito organizacional, “es importante que las empresas se conecten con el propósito que las mueve, es decir, que tengan muy claro para qué trabajan. Cuando este propósito es compartido y le hace sentido a los miembros de la organización, da súper buenos resultados”, dice explicando que no solo es importante la búsqueda, sino que también la transmisión del propósito.
Mantener los propósitos claros, algo que, según comenta el gerente corporativo de personas de Agrosuper, ha sido parte esencial de su estrategia para enfrentar la crisis. “Nosotros hablamos de la gestión por propósito, por eso intentamos encarnar el ‘alimentar lo bueno de la vida todos los días’ (slogan de la compañía) que es nuestro propósito. Esto significa mantenernos sanos física y emocionalmente, para recién luego mantenernos productivos”, concluyó.
Para Olivos Lo más relevante es no solo que sepamos adaptarnos, sino que sepamos que el mundo va a ser distinto, por lo tanto, los estilos de liderazgo, los procesos, los procedimientos, tienen que apuntar no solo al cambio, sino que, a sostenerse a través de los equipos, las relaciones interpersonales, la capacidad adaptativa de los sistemas.
Este reportaje fue publicado en RH Management
