La psicóloga Ana Margarita Olivos de Humana Consultores dice que fue clave constituir equipos multidisciplinarios para hacer frente a los diversos desafíos y transformaciones que impulsa esta nueva normativa.

La Ley Karin establece medidas para prevenir, investigar y sancionar el acoso laboral, sexual y la violencia en el trabajo. Entró en vigencia en agosto del 2024,  generando muchas demandas desde las organizaciones por recibir apoyo para su implementación, pues se abrió un espacio de discusión y, también, de dudas respecto a su aplicación. 

Aprendizaje 1: equipos multidisciplinarios

En el contexto de implementación de la nueva ley, desde Humana Consultores definimos un abordaje multidisciplinario que nos permitió cubrir un mayor espectro de las inquietudes, tanto teóricas, técnicas o prácticas de la violencia en el trabajo.  

Partimos formando un equipo de intervención con profesionales del área de la psicología para orientar las transformaciones estructurales, incluyendo la gestión de las modificaciones a la conducta y el potenciamiento del cambio cultural. 

Sumamos a un equipo de abogados que tuvo un rol clave en la difusión de los lineamientos que establece la norma, así como de las consecuencias jurídicas para las organizaciones, liderazgos y colaboradores. 

Por otra parte, nuestro equipo social apoyó a quienes conforman las unidades de calidad de vida, conciliación y género en las organizaciones. Estas personas tienen que dar respuesta a los trabajadores y trabajadoras; ajustar las políticas y procedimientos; y promover un marco regulatorio con mecanismos de investigación y sanción de los hechos que garantice la confidencialidad. 

Aprendizaje 2: un enfoque de género concreto 

Las transformaciones debían implementarse en el marco de un enfoque de género que, si bien se valora por darle espacio a la diversidad, es difícil de operacionalizar para las empresas. Una pregunta frecuente en nuestras charlas era justamente ¿pero qué es el enfoque de género? Esto ocurre porque la norma lo recomienda pero no lo explica, lo que genera más incertidumbre que adhesión. En nuestra experiencia, las organizaciones que han logrado llevar el enfoque de género a la práctica y lo han visibilizado son las que han tenido mejores resultados. 

Para ello es necesario observar, analizar y promover transformaciones de conductas concretas presentes en las culturas organizacionales. Nos encontrábamos, por ejemplo, con espacios en los que estaba normalizado un menor pago a mujeres que ocupaban los mismos cargos de jefatura que hombres o lugares donde se facilitaban los permisos para ejercer labores de cuidado a mujeres y no a hombres en similares condiciones. 

Aprendizaje 3: canales de denuncia confiables

Las personas tienden a desconfiar de los canales de denuncia pues en el pasado las acusaciones se han filtrado, no se han tomado en cuenta, han derivado en cambios de área -e incluso ascensos- de las personas denunciadas o, peor aún, en despidos de quienes han denunciado, sin motivos aparentes. 

Con este historial, las y los participantes de nuestros talleres han puesto en evidencia que las organizaciones deben establecer mecanismos que lleven los procesos a tiempo, que protejan a quienes denuncian y que no se sigan gestionando en base a sesgos. 

Aprendizaje 4: enfoque preventivo

Poner el foco en la prevención de la violencia en las organizaciones desafía las bases mismas de sus culturas. Para ello es necesario que sus integrantes comprendan realmente en qué se sustenta la violencia y el acoso laboral.

Así, es necesaria la difusión a través de una diversidad de canales y la formación desde una mirada integral. De esta manera podemos ir construyendo una cultura preventiva con protocolos y procedimientos conocidos por todos, asignación clara de roles para saber a quién acudir en situaciones complejas y promover que se actúe antes de que ocurra la conducta violenta. 

Aprendizaje 5: difusión con sentido

El proceso de difusión también ha puesto en evidencia la desconfianza respecto a las falsas denuncias. Esto ha obligado a nuestros equipos asesores a colaborar en la definición de los límites del comportamiento, en la construcción de nuevos acuerdos laborales, en el reconocimiento del maltratado normalizado y en la promoción de cambios grupales, individuales e intergrupales.

En este desafío, las figuras de los liderazgos globales e integrales es decisiva, porque modelan con el ejemplo, dan muestras de que el cambio es posible, otorgándole legitimidad, y porque es una buena evidencia que el buen trato le corresponde a todos y todas, no sólo a la jerarquía.